Transformation de Core Banking Systems : défis et enjeux

Transformation de Core Banking Systems : défis et enjeux

Point de Vue de Krishan VUDDAMALAY, Program Manager Core Banking System chez Lofedi Conseils

Ancien Responsable de la Réorganisation de la Banque Centrale Populaire du Maroc et de BCP Bank Moritius, Krishan partagent son expertise sur les facteurs clés de succès d’un projet de Core Banking System.

Le noyau bancaire (Core banking en anglais) est l’ensemble des composants logiciels de base qui gèrent les services fournis par une banque à ses clients, qu’ils soient particuliers ou professionnels (entreprises). Il y a donc une partie de ces solutions qui sont directement accessibles aux clients de la banque, qui sont aussi utilisées au quotidien par les ressources internes. L’objectif d’un projet de refonte ou de transformation du Core Banking System d’une banque est donc de faire en sorte de mettre à niveau ce noyau qui est tant crucial à l’existence même de la banque en tant que tel. L’interview du jour a pour objet de saisir les enjeux d’un tel projet.

Comment conduire un projet de transformation de Core Banking System ambitieux sans trop perturber le fonctionnement habituel de la banque ?

Le Core banking system étant le logiciel central à toute l’activité, il est effectivement difficile d’y toucher, sans perturber ladite activité. Mais cela est bien entendu possible et c’est notre métier que de s’assurer que le projet n’impacte pas l’efficacité des opérations courantes. Mais pour ce faire, le plus gros challenge est d’identifier le bon niveau de ressources, afin de pouvoir faire un planning projet réaliste qu’il est possible de tenir au fil des mois.

Identifier le bon niveau de ressource, c’est estimer, de la manière la plus juste possible, le nombre de ressources humaines sur le projet et le budget, afin de placer les ambitions au bon niveau. J’ai eu à piloter des projets de transformation aussi bien en interne, en tant que Responsable au sein de la DSI d’une institution financière et maintenant en tant que Consultant. Dans les deux cas, force est de constater qu’il est souvent plus d’orchestrer les travaux entre les différentes parties prenantes qu’initialement prévue. En effet, un projet de Core Banking model fait intervenir un nombre très important de prestataires :

  • Les éditeurs de solution Core banking
  • Les prestataires en monétique
  • Les prestataires de paiement tels que VISA ou MasterCard
  • Les prestataires en connexion aux DAB
  • Les consultants métiers et techniques
  • Les fournisseurs de services 24/7 à destination des clients
  • Et bien sûr, la gouvernance interne entre les Sponsors projets, AMOA, MOE, etc.

Tous ces interlocuteurs doivent pouvoir accéder au même système en temps réel, en mode projet et en « run ».

Le « sizing » de l’équipe projet est donc souvent fait de manière rapide, avec une date de fin souhaitée et un budget. Et, quand l’équipe projet se rend compte au bout de quelques mois que le planning n’est pas tenable ou que budget ne convient pas, c’est la qualité des livrables qui en pâtissent. L’équipe projet se trouve à devoir gérer un grand nombre d’incidents importants, avec des impacts clientèles plus ou moins graves. C’est alors toute la banque qui en pâti car, s’assurer que le projet soit un tant soit peu mener à bien, elle sera obligée de dé-prioriser certains projets stratégiques qui dépendent évidemment du bon fonctionnement de son Core Model.

Un projet de Core banking mal dimensionné augmente délai de commercialisation de vos produits bancaires ou l’implémentation de nouvelles solutions, telles que le mobile banking ou les virements instantanés.

Comme lors d’un bon match de basketball, votre « money-time », c’est-à-dire la période qui vous rapporte gros est donc la phase de cadrage : il est crucial de bien identifier vos besoins pour obtenir les bonnes ressources, humaines et financières. Vous pourrez quand même croiser des difficultés, mais elles ne mettront pas en péril la qualité de ce que vous aurez à délivrer.

LE FACTEUR CLE DE SUCCES

Ce qui pourrait faire toute la différence sur votre projet, c’est d’avoir, dans vos équipes projets, certains de vos meilleurs commerciaux. Cela paraît contre-intuitif mais qui mieux que vos commerciaux, qui sont aux contacts de votre clientèle chaque jour, saura quelles fonctionnalités seront utiles, voire indispensables, à votre outil de Core Banking ? L’erreur commise sur beaucoup de projets est en effet de penser « PROJET » au lieu de penser « TRANSFORMATION ». En effet, derrière tout projet de Core banking, l’objectif ultime est de CHANGER LES FAÇONS DE TRAVAILLER, AFIN D’OPTIMISER LE SERVICE RENDU AU CLIENT.

L’impact sera donc avant tout métier, pas IT. Dès lors, il est crucial d’avoir le meilleur expert métier que vous puissiez trouver, afin de lui faire une place de choix dans le dispositif projet. Le problème de beaucoup de projets à difficulté est que les experts métiers – chargés de clientèles – n’étaient pas assez dégagées de leurs tâches quotidiennes pour participer au mieux au projet. Ce sont donc des projets qui se passent dans la douleur car ils perçoivent les sollicitations de l’équipe projet comme une surcharge de travail et, les équipes techniques ayant un délai à tenir, se passeront parfois de cette sollicitation. 

La solution ?

  • Identifier des champions métier et leur faire faire une passation pour qu’il n’est plus de RUN à leur charge, le temps qu’ils auront à consacrer au projet
  • Ils pourront alors accompagner l’IT et prêcher la bonne parole auprès de leurs pairs pour faire le CHANGE au sein de toute la banque. C’est à eux qu’incombera la responsabilité de ce qui sera construit.

Comme pour tout projet d’implémentation, on se pose toujours la question du « Make or Buy ». D’après votre expérience, que préconisez-vous en termes de Core Banking System ?

J’ai eu à piloter les deux types de projets, à plusieurs occasions. Pour mon client actuel, nous sommes sur un modèle « in-house ». Quand j’étais responsable au sein de la Banque Mascareignes, nous avions fait le choix d’acheter une solution de marché. Le choix du « Make or Buy » est une réflexion à mener par rapport aux ambitions du groupe.

Contre – Une solution interne (Make) nécessite énormément de ressource pour, entre autres

  • Développer
  • Faire de la veille réglementaire de façon discontinue
  • Faire de la veille industrielle
  • Faire de la maintenance
  • Gérer les évolutions fonctionnelles et l’obsolescence

POUR – Cependant, sont que la Banque peut gérer ses urgences en termes de « Time to Market ». Si le sponsor du projet exprime des besoins qui changent ou évoluent au fil du projet, cela se réglera en interne, sans besoin de renégocier des clauses contractuelles avec un éditeur. En effet, ces derniers ont leurs propres contraintes, avec leurs multitudes de clients et cela le poids que pèse votre banque, il n’est pas toujours aisé de gérer les imprévus.

De plus, vous n’aurez pas, ou en tout cas peu, besoin de ressources internes pour développer, faire de la veille réglementaire ou de la maintenance. Vous aurez tout de même une nécessité de back up interne.

Une chose à garder en tête, dans tous les cas, est qu’on a le niveau de service pour lequel on paie. Le budget moyen d’un changement de Core Banking model pour une banque de taille modérée est de 5 millions d’euros et cela peut aller jusqu’à 20 millions, pour de grandes institutions financières. 

Quels sont les tendances actuelles et futures ?

La tendance actuelle, et ça ne risque pas de changer de sitôt, est d’avoir des systèmes qui soient flexibles et que l’on puisse remodeler rapidement, au gré des changements décidées par les exécutifs. Quand un concurrent met en place un système de virements instantanés sur son App Mobile, il faut pouvoir répliquer rapidement et proposer une solution équivalente, sans que cela ne demande 2 ans de projet d’évolution ou de transformation.

Et cela est possible grâce à l’avènement des API et de la décentralisation qui permettent une interconnexion de différents systèmes. Il que d’autres systèmes experts puissent se greffer à votre Core Banking pour offrir de nouveaux services, toujours plus rapidement. Il faut que cela soit une ambition pour la banque, partie intégrante de sa stratégie pour améliorer d’amélioration de son « Time to market ». Un critère clé de choix d’une solution de marché donc serait le niveau d’ouverture du système et la capacité de l’éditeur à développer des API pour se connecter à d’autres systèmes experts.

La Banque du futur ne serait-elle pas la banque qui permet à un client de tout faire de son canapé ? Le futur des Core Banking Model serait peut-être de permettre cela, avec le moins de frictions possible côté Banque.